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曹志平:戴尔的变和不变

2017年07月07日 14:43 来源于 财新网
戴尔大中华区企业级业务负责人曹志平接受财新专访,谈该业务十多年以来的“变”与“不变”。当下,戴尔的本土化策略主要依靠合作伙伴,对中外合资的形式仍处于观望状态。与EMC在大中华区的整合尚未展开,但已有初步规划
服务器市场中外合资成风,戴尔固守“外资”身份。近日,戴尔大中华区企业级业务负责人曹志平接受财新专访,谈该业务十多年以来的“变”与“不变”。图/视觉中国
嘉宾
曹志平
戴尔全球副总裁兼大中华区IT架构解决方案事业部总经理,负责戴尔在大中华区的企业级IT解决方案、数据中心业务和相关服务业务的市场营销、产品营销、销售、业务运营、咨询和外包服务等。曹志平于2006年加入戴尔,曾担任中小企业部门/大型企业及公共事业部门企业IT业务总监。在加入戴尔之前,他曾在西门子通讯集团担任业务总监。

  【财新网】(记者 张而弛)服务器市场中外合资成风,戴尔固守“外资”身份。近日,戴尔大中华区企业级业务负责人曹志平接受财新专访,谈该业务十多年以来的“变”与“不变”。当下,戴尔的本土化策略主要依靠合作伙伴,对中外合资的形式仍处于观望状态。与EMC在大中华区的整合尚未展开,但已有初步规划。

  曹志平在戴尔企业级部门任职11年工作,目前是戴尔大中华区IT架构解决方案事业部总经理,也是戴尔全球副总裁。

  他介绍,在服务器领域,戴尔大中华区的出货量已经占到戴尔全球的17-18%,销售额占全球的15-16%;其中,有95%左右的国内业务来自东方航空、中石化等中国本地客户,而不是总部在美国的外企。

  市场占比高,戴尔在研发阶段更多地考虑中国市场需求。7月12日,戴尔计划在中国发布第14代PowerEdge服务器,包含针对中国市场做的优化。

  在曹志平看来,过去十年的中国IT市场经历了天翻地覆的变化,有比较成功的国外玩家退场了,也有新的玩家进来,整个市场的竞争比以前更加激烈。曹志平向财新记者表示,要避免这个市场成为红海,只能在创新上持续投入。“对任何创新不够的行业,早晚都会变成红海。”

  在这个背景下,戴尔开始了从硬件厂商向端到端解决方案提供商转型。2015年10月,戴尔宣布,以670亿美元收购美国存储巨头EMC,刷新当年科技并购最高金额记录。

  曹志平表示,收购EMC延续戴尔自2010年以来战略,不断补充存储、软件、服务能力,转型解决方案商。

  但这一收购也给戴尔带来整合上的挑战。距离2016年9月戴尔宣布完成收购将近一年,戴尔与EMC在大中华区仍是分开经营,双方的整合迄今还没有公开的时间表,最终效果如何还要且行且看。

  另一方面,戴尔也有其不变的地方。比如近年来,各家外资科技企业为应对“自主可控”政策,纷纷选择与中国企业合资(详见《财新周刊》2017年第3期封面报道“IT新合资时代”)。EMC下属的虚拟化软件提供商VMware在2016年与戴尔的竞争对手中科曙光(603019.SH)成立合资公司。对此,曹志平表示,戴尔还是希望,可以先观察一下已经成立的合资公司的运转情况再做决定,目前还“没有看到特别成功的”模式。

  观望中外合资

  财新记者:近几年,整个中国企业级市场,国内厂商崛起,包括惠普的企业级业务已经以新华三集团的形式存在,基本上只有戴尔一家是纯外资,你们有时候会不会觉得很孤单?

  曹志平:有那么多友商,我们一点都不孤独。戴尔一直定位自己是一家中国的公司,当然我们的股东来自美国。我们所有的产品策略、企业的业务规划、业务策略都是围绕本地的客户和市场来打造的。

  这个行业应该说,竞争比以前要激烈,有新的加入者,也有离开这个市场的传统友商。无论是来还是离开,都是每家公司自己所做的决定,或者战略的决策,我们还是觉得,这个市场从长期看还是有发展前景的。

  从未来看,随着数字化变革、人工智能的发展,云计算的推动,甚至现在所谓的边缘计算、自动驾驶、基因科技的发展,所有这些新型的技术发展,最后的推动力还是IT的计算、存储和数据分析的能力。只要对计算、存储、数据分析能力有不断提高的要求,这个市场需求永远是需要的,成长的空间也是很大的。

  当然业务模式可能需要再调整,具体的产品我们可能还要做更好的规划,才能够在市场成长的前提下,做到让我们收益最大的一个业务结构。

  财新记者:资本层面,戴尔希望保持一个相对独立的状态。但我们也知道,像VMware跟曙光是有合资公司的。我估计过去几年,很多合作伙伴会问你们,感不感兴趣做合资公司,为什么没有做这个事情?

  曹志平:VMware之前合资企业的建立,是在戴尔收购之前发生的。戴尔收购之后,我们没有看到更多合资公司的成立,这是我观察到的一个情况。

  关于合资公司,我们其实是想看一看市场上同类型的合资公司到底运转下来的成功几率到底有多大。从我们目前看到的几个合资公司运转情况来看,并没有看到特别成功的。但不排斥,我们看到一些成功的模式之后,我们会有一些新的想法和做法。

  财新记者:会不会担心越来越多的本土玩家会把企业级市场变成一片红海,就像手机市场一样?

  曹志平:如果创新不够,是会出现你讲的问题;如果说创新做得好,我们始终走在创新的前面,我们就可以避免进入这样的红海竞争。对任何创新不够的行业,早晚都会变成红海,对于任何想要离开红海进入新的蓝海的企业,必须要在创新方面能够保持投入,保持专注,而且要做得很好,你才能够在这个行业中领先。

  从戴尔全球来讲,我们每年在研发方面做了大量的投入。官方公布的数字是过去三年戴尔科技集团研发投资累计逾127亿美元,这个投入应该说是相当巨大的,而且迈克尔·戴尔的承诺是每年我们都会保持这样的投入。创新对于一个公司有多么重要,不断有新的业务模式出来,我们必须要不断调整自己,研发的投入是能够不断有创新的一个非常重要的方式。

  财新记者:那在激烈竞争的中国市场,戴尔怎么在出货量与盈利之间寻找平衡呢?

  曹志平:对外坦白讲,很多公司是不公布盈利的,他只能通过出货量的形式来反映。但是我想说的是,我们在中国市场一直是保持一个比较健康的业务平衡。你可以看一下我们的市场份额,我们的市场份额很少出现很剧烈的起伏,我们可能不会短期追求一定要排第一名,但是我们会保持市场前列的市场份额,很少会出现市场份额一会儿上得很快,一会掉得很快。如果你看一下中国的服务器市场,我们很多友商,他们的市场份额有点像股票的指数一样上窜下跳的,充分说明他们可能在业务管理过程当中,太注重短期的效果了。有的时候过分追求市场,一旦在盈利方面有要求,市场份额又再掉下去。

  财新记者:中国的政企市场是许多本土IT企业重点布局的领域,戴尔在这块会不会做得少一些,而选择聚焦其他的市场?

  曹志平:政和企不一样。我们看到的情况是,我们来自政府这块的业务和前几年相比,是有一定的减少,我们也会更多地把精力和资源投在企业级市场。在其他的行业,我们看到是一个充分竞争、机会公平的市场,是一个完全取决于你怎么服务好客户,能够提供更优产品或解决方案,能够提供更好性价比来决定竞争结构的市场。在这方面的市场,我们一直做得非常成功。

  同时,就算你做得再好,你的覆盖能力还是有限,我们怎么利用好我们的渠道合作伙伴,让他们帮我们加强对整个市场的覆盖,或者说我们能够团结更多的合作伙伴,联合推出一些整体的解决方案,能够更好地服务客户,这是我们一直关注的重点,也是我们一直在思考、不断改良的地方。

  本土化挑战

  财新记者:谈到本土化,市场关注戴尔中国4.0战略。2015年9月,你们宣布五年内在中国市场投入1250亿美元。现在差不多快两年了,有什么项目是已经落地或在布局的么?

  曹志平:当时提出了几点,一个是我们在中国市场会投入1250亿美金,这是投入不是投资,很多媒体朋友会有误解。一方面有一些投资的成分,但也有我们在中国每年运转所需要的投入资金,包括我们的采购和整个公司的运转等。这个从我们目前业务发展来讲,应该说是正常的推动过程当中。

  当时还提到,我们配合国家的“互联网+”转型,跟金山云合作。我们跟金山云的合作,有一些项目在推动了,规模可能不见得像当时想象的那么大,但是我们也在推进的过程当中。还有跟中科院的合作,这块应该说是推进得非常顺利。当时宣布的时候,跟中科院的合作还处在意向过程当中,在去年戴尔科技峰会上,我们已经跟中科院自动化所联合推出了“诸葛深知”平台,帮助企业级客户利用人工智能技术去做更多技术推广、科技创新等,这个应该说,推动得非常好。

  在创投基金方面,自从我们宣布之后,我们创投基金的领导人也到中国考察过很多投资对象。当中发生了EMC收购的事,戴尔和EMC的创投基金在整合成一个独立的公司,这影响了我们在中国投资的落地,现在还没有具体项目发生。但是,我们也在不断考察一些新的投资项目,希望能够投资一些对加强我们方案完整性和混合云策略有更好帮助的公司,这是我们将来投资的对象。

  财新记者:从本土化的角度来看,有没有一些例子,可以说明戴尔全球能给中国部门多大的自由?

  曹志平:讲到本土化,可以有很多不同的表示形式。你可以把生产搬到中国来,制造本土化,或者有些是资本结构方面的本土化。比如说建一个合资公司,在股权方面可能做一些特殊的安排,也是一种形式。

  在资本层面,戴尔目前想保持自己一个独立的运作模式在中国。在其他方面比如说产品定位的本土化,我们在中国除了推广全球所推广的产品,我们还会针对中国市场做一些特殊的优化或者是针对中国市场做一些特殊的调整。

  马上新推出来14代服务器,其实整个设计,尤其是主流的二路、四路服务器,都反映了中国市场的需求,把我们之前一直要求在新的产品里面落实反映的,之前没做到位的产品设计的思路将会在14代里面有所体现。

  生态系统建设的本土化,我们其实也是跟全球做了不太一样的做法。我们为了推广混合云的策略和落地,我们在中国特别搞了一个“未来就绪”的混合云战略联盟。其实,戴尔全球也推混合云,但是我们更多是跟一些国际大厂加强合作。在中国我们选择的方式是以戴尔科技集团内部的三个主力,像戴尔、Pivotal、VMware,再联合7家在本地规模上大小有一些差异,但是他们在自己的解决方案、软件产品、服务模式方面都有一些特色的公司,我们把他们拉到一起成立了这样一个云联盟。

  主要的目的就是为了给我们中国的企业级客户一个混合云的一站式解决方案。我们作为一个战略联盟,基本上帮助他们的数据在私有云和公有云之间实现互联互通,同时也使他们整个系统搭建完之后的运营维护的人员和资源的投入上,做的比以前更高效、投入更少,这是我们生态建设方面的一个本土化。

  其实“本土化”只有三个字,我们在背后其实做了非常多的工作。你可以把本土化想得很复杂。其实最简单的就是,我们整天在想的客户的需求是什么,这个市场调整的原因是什么,市场下一步的发展方向是什么,我们怎么再去做能够去抓住新的市场机会,让客户更满意。归根到底还是要聚焦客户、聚焦市场,为了更好的服务好市场和客户来去调整我们的业务模式,而不是坚持所谓的全球策略,或者所谓的全球业务流程。

  财新记者:在企业IT解决方案和产品这块,中国与美国企业在需求上有什么不同?

  曹志平:有很多区别。对数据中心的要求来讲,中国大部分客户像阿里、百度、腾讯这种级别的客户,他们并不是所有数据中心都是自建的,大部分都是采用租赁的。在中国,租赁的机房都有很多限制,包括用电量、地板的承重等。而美国的客户这方面限制相对比较少,因为空间很大,所以他们数据中心到一定规模都是采用自建的模式,大部分都是一层的房子,直接放在地上,也没有这方面的挑战。

  正因为有差别,会导致客户对服务器会产生很多不一样的需求。中国的客户因为自身业务在不断调整,它特别希望用更多的机架式服务器,而不是用整个机柜设计的模式,因为整个机柜设计一旦你要做业务调整会非常不方便,有的时候客户还会需要移动这些服务器,以配合业务的调整。有的时候,他的业务会远远超出他当时的规划,可能机器会不够用,有的时候可能他过分乐观了,业务上线之后发现其实没那么好,可能已经部署的服务器反而要下线。因为这样频繁的调整,他对于服务器产生很多搬动的需求。美国大型数据库中心客户来讲,这种情况相对比较少。

  如果看整个存储的市场,我们可以看到美国的存储市场体量非常大,它的体量如果跟服务器市场比,应该是在2:1或相差不远的程度,但是在中国,我们整个存储市场大概跟服务器市场相比只占到1/4左右。说明大家对于数据保护、法律合规方面的差异,最终导致对存储阵列需求量方面是有巨大差别的。

  云时代转型

  财新记者:传统上,大家会认为,戴尔是一家硬件厂商。但云计算时代的趋势是,软件定义,硬件的重要性在下降。在你看来,未来企业级的硬件厂商,它的价值和角色会是什么样的?

  曹志平:首先我要强调的是,戴尔不仅是一个硬件厂商,我们是包含了硬件、服务、软件的一个整体方案的提供商。在某些客户那边,也许他在某一个阶段仅仅是要硬件,其他工作都差不多了,这时候我们也是有能力去提供这方面的服务和方案的交付。

  总体来讲,我们的定位是把自己定位成一个解决方案的提供商。我是同意你的观点,其实用户最需要的不是服务器,也不是存储,也不是网络,他所需要的是一个合作伙伴,能帮他解决业务层面的问题。

  我们目前来讲,我们去跟客户谈所谓解决方案的时候,我们一般主动不会去跟客户一开始就提服务器、存储,而是说亲爱的客户,你有没有数据库相关的业务问题,你有没有高性能计算方面的需求,你有没有数据保护方面的需求……

  我们跟客户的沟通基本上是围绕这些层面来展开,对客户需求的把握也是从这些角度来定位,而不是说,你需要几台服务器,我给你一个价格,并不是这样的做法。

  财新记者:如果单纯只卖硬件,可能在大型数据中心领域,价值就比较低。但当你成为解决方案之后,这个模式会不会更健康一些?

  曹志平:一旦你把软件整合好之后,你跟客户的讨论重点就不是硬件的价格,而是整个方案给你带来的价值。如果客户能够感受到你交付给他方案的价值,一方面关注度不会在价格,另外一方面他比较的时候,他会更多比较方案带来的价值和他可能付出的成本之间的比较,而不是单纯就某一个具体东西的价格比较。

  这方面来讲,其实是一个双赢。从客户来讲,他永远关注的是价值和我需要付出的成本之间的对比;对供应商来讲,我们讨论的也是我们给客户的价值,以及我们作为一个整体方案给公司带来的收益。

  与EMC整合

  财新记者:当你第一次听到戴尔准备收购EMC的时候,你的第一反应是什么?

  曹志平:当时第一反应是很难相信,因为手笔很大。第二个反应是,这是一个非常好的事情,我们虽然以前做了很多收购,确实规模来讲比较小,所以带来的影响不是那么的大。EMC的收购无论从体量来讲,还是它对业界带来的影响,还是说它能够带来更丰富的产品方案组合来讲,确实在业界也是非常独特和少有的。

  最主要的原因就是,我们的创始人迈克尔·戴尔先生一直拥抱改变。在他的理念里面,这个世界唯一不变的,就是一直在变。整个世界在改变,我们的客户在改变,我们的行业在改变,很难靠不变应万变的策略。

  财新记者:你刚才也提到几个概念,比如整体解决方案,比如端到端。戴尔收购EMC是不是很大程度上是为了把戴尔的产品线补齐?

  曹志平:我们其实是从2010年前后就开始不断去参与各种收购,来补强我们的产品线和方案交付的能力。那时候,我们存储方面收购了Equalogic、Compellent,软件方面收购了Quest,服务方面收购了PerotSystem。当时一系列的收购就是为了不断让整体方案和产品能够做得更丰富,能够更大程度上去满足客户一站式的采购需求。当然两年前EMC的收购,收益更大,带来的影响也更大。能够打造成今天这样一个在IT技术领域里,我们是一个相对最完整的端到端的解决方案提供商。

  财新记者:在中国市场,我知道现在戴尔和EMC还没有开始整合,这会有一个时间表吗?

  曹志平:应该说时间不会长,但是我现在很难给一个具体的时间。我可以保证的是,时间不会太长。

  当时之所以做这样的安排,是因为中国市场确实比较复杂,跟其他国家相比有很多不一样的地方。不同的跨国企业在中国采取了非常不同的策略,我们也是希望能够看得更清楚一点,采取一个比较明确的做法。当时是处于这样的考虑,想保持这样一种相对独立的模式。

  接下来,我们也看到,目前的模式有它好的一面,也有不太好的一面。不太好的一面是,我们没有办法利用全球整合完之后的资源,有些产品线,EMC比较强的产品或解决方案,我们还没有办法销售,戴尔比较强的产品或方案,EMC没办法销售。有些客户也在问:你们两家东西我都需要,现在跟两家同时打交道也比较麻烦,能够有一个团队来照顾我的话,在沟通等方面效率会更高。

  我们也听到了这样一些反馈,还是刚才那句话,具体我不能给时间,但我觉得时间真的不会太长了,应该会很快。我们已经初步有一些内部的规划,具体的执行时间点上,还需要等我们最终的通知。

责任编辑:屈运栩 | 版面编辑:张柘
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