平安证券流血自救 核心管理团队全部离职

　　证券时报网消息 短短几年内，平安证券投行业务从“不显山不露水”一跃成为IPO“领头羊”，团队人数从2004年的49人增至高峰时的350人，保荐代表人从最初7人增加到85人。

　　而国内投行业的发展历程显示，通过千方百计抓住所有业务机会的“野蛮生长”，投行极易形成“包工头”和“生产队”简单复制的粗放扩张模式。自胜景山河事件曝光以来，平安证券高层就开始察觉投行业务的隐患并着手整改。平安证券相关人士对《第一财经日报》表示，此前平安证券高层的震荡和保代出走就与此轮整改有关。

　　而对于所面临的问题和隐患，上述平安证券人士直言不讳：“平安证券在市场上一度树立了高效、善于解决疑难问题的‘口碑’。不少质量偏低的项目慕名而来，使得整体项目质量难免良莠不齐。”

　　该人士表示，自2012年以来公司投行业务整改“手术刀”第一刀砍在项目招揽上。由证券公司董事长直接牵头，目前平安投行彻底改变过去重数量、轻质量的管理导向，大大加强了预立项、立项环节的审核，从源头上把控项目质量和风险。承揽模式方面也不再局限于过往零散化的、被动接收的模式，而是有针对性地选择5个重点行业(TMT、装备制造、医药生物、化工新材料和大消费)和十几个重点区域，主动寻找潜在的优质客户，项目质量得以明显提升。而平安证券的“第二刀”开在激励方式上，主要是改变了奖金发放方式，从项目直接挂钩向综合评价体系转变。其一，大幅降低了具体项目提成比例，加大投行“公共奖金池”的额度，奖金分配大头主要放在年终奖和公共奖金部分；其二，从分配标准和导向上看，公共奖金分配和考核晋升都不完全与当年实现的项目收入挂钩，而是综合考虑引进的资产质量、与其他业务线的协同价值贡献度、风险扣分项及风险预警奖励等，引导大家更重视项目质量和长远综合价值的挖掘，选择真正适合资本市场的产品；其三，从奖金发放方式上看，强调“风险连坐”、“奖金递延”，相当比例的递延奖金放在持续督导期间分年发放，与后续可能的风险挂钩，并预留持续督导的专项奖金。一旦出现风险和责任事故，要停发当年甚至追溯扣发过往已发的奖金。“第三刀”是风控和内控体系完善，最明显的体现是机构调整，将此前的“投行业务内核与质量管理部”从投行内部分离出来，升级成为与投行事业部平级的一级部门。

　　整改的过程是痛苦的，平安投行此轮整改也经历了一次“流血再造”的过程。之前核心管理团队全部离职，60多名执行副总以上的管理干部中有45人离职，占比近70%；业务人员规模也从最高峰300余人一度下降到120人，85名保荐代表人一度剩余不到20人，投行内核部门的全体管理干部和三分之二人员也全部离职。人员变动幅度之大，在国内投行史上和所有券商中绝无仅有。同时，由于人员大范围变动，公司拟申报的储备项目也发生了大量流失，加之主动放弃的项目，流失和清理的IPO项目数超过150多个，公司付出的代价是以十亿计。

　　目前，平安证券投行团队人数又回升至280人，保代人数恢复至60余人，累计拟申报储备项目也升至150个左右。