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独家| 张勇:海底捞加速扩张的秘密是什么

2018年09月26日 16:23 来源于 财新网
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当下资本市场趋冷周期,海底捞为何一反初心选择上市?早期对开店“宁缺毋滥”的张勇,为什么近年开始大规模、海内外同步扩张?广受关注的海底捞管理模式的秘诀是什么?

  【财新网】(记者 王璐瑶 驻香港记者 刘雁菲)最大连锁中餐公司海底捞(06862.HK)9月26日正式挂牌港股。早晨9时30分,张勇及妻子舒萍、施永红及妻子李海燕四位创始人上台鸣锣。开市后股价高开,一度上涨10%,此后涨幅逐步收窄,收盘回落至发行价17.8港元附近,市值在千亿港元下方跌宕。

  包括餐饮在内的本地生活服务平台美团点评日前招股市场反应较为平淡,上市后股价大幅震荡,甚至于今日(9月26日)跌破发行价69港元。在如此市况下,代表线下传统行业的火锅店海底捞却宣布IPO定价于区间上限,散户超购4.56倍,国际配售录得大幅超额认购。

  但海底捞首日股价的波动,也反映了市场对其估值存在一定分歧。有两家香港公募基金人士表示自己“开盘后卖了一半配售的股票,就是炒一把”,认为目前估值太贵;但也有看多的机构人士称,持有海底捞的原因在于管理层有能力,管理模式先进。

  成立24年的海底捞目前年营收已破百亿元,2017年净利润接近12亿元。此次IPO共集资72.69亿港元,将用于未来的快速开店计划。目前海底捞有363家店铺,其中331家位于中国内地,同时有超过400份开店申请。海底捞从2017年开始加速开店,新开店98家,是2016年新开店数量的3倍;2018年计划开店180至220家店,其中15-22家在海外;2019年计划进军英国、加拿大、越南等更多海外市场。

  在IPO之前,海底捞从未接受过外部投资,因为掌门人张勇一贯对资本和扩张保持审慎态度,他认为“员工利益和股东利益有时候不一致”。然而,在当下的资本市场趋冷周期,海底捞为何一反“初心”选择上市?早期对开店“宁缺毋滥”的张勇,为什么近年开始大规模、海内外同步扩张?市场一直广为关注海底捞的管理模式,张勇的秘诀是什么?

  近日,海底捞创始人张勇,就个人创业经历、公司理念、市场竞争与行业发展,接受财新独家专访,以下为专访内容节选。更多内容请关注近期将要发行的《财新周刊》。

  财新记者:市场传了好多年的海底捞上市,你为何选择现在做这件事?为何选择港股? 这次IPO过程中,整体感受如何?

  张勇:上市并没有准备那么多年。也就在去年11月的某一天,我睡一觉起来,突然决定要准备上市。其实我有很多想法并没有特别的起因。以前对上市不太热情,是因为我没有找到更好的复制海底捞的方法。我感觉现在是找到了,这是第一;第二,海底捞的规模也到了一定程度。企业发展到一定规模,一定会走向资本市场。

  我们产生店长的速度在加快。我是担心将来发展资金不够,现在市场虽然不大好,但既然是决定了的事情,我就不想再拖时间。而选择港股,是因为港股上市餐饮企业较多,市场对餐饮行业比较了解。

  这次IPO,整体我们还是满意的,国际配售反响不错,机构投资者能够明白和理解,也认同海底捞的长远价值。当然,上市后,我们的压力也相应加大不少。

  财新记者:餐饮是劳动密集型行业,海底捞目前员工人数超过5万人,如何实质性地“连住利益”,将员工与公司的利益绑定?怎样持续激发普通员工的内在动力?

  张勇:劳动密集型、低附加值、碎片化,餐饮行业的这三个特征,注定了发展起来的困难度。

  海底捞是连锁制餐饮企业。所谓“连锁”,在我看来,“连”的意思是企业发展要跟每个员工关联起来,“锁”是通过技术和日常管理等手段,怎么控制住风险。从根本上讲,哪个企业能够真正把员工连到一起,才能锁住自己的管理。其中最重要的,当然就是做好利益安排。

  海底捞实行师徒传帮制度。假如店长月薪3万元,如果不带徒弟,这个店长只能拿本店营业额0.4%的提成;如果带出了徒弟做店长,就可以拿徒弟店的2.8%至3.1%的提成。店长的主要收入靠徒弟,如果两年带不出徒弟就要下岗。

  我们的核心价值观是“双手改变命运”。如果一个服务员的工资从5000元涨到8000元,肯定不叫改变命运,他只是稍微好一点。如果他能够当了店长,可以挣很多、学到更多东西,这样才能够真正改变命运。

  我是海底捞最老的员工,现在我们这些“老人”只能影响到很小的范围。这样的体系裂变机制,让权力永远掌握在年轻人手里。

  财新记者:“师徒制”给海底捞规模化扩张创造了人才条件,你只信任自己培养起来的人吗?

  张勇:一个好的组织,要能够自己产生人才。引进职业经理人当然是必须的,但如果我们总是依靠引进的话,那自己的员工怎么办呢?我愿意尽量把机会给内部。

  对于专业程度高,不是内部人员轻易能学会的岗位,我们才会引进人才,但海底捞这样的岗位非常少,这么多年几乎不太从外面引进,我们总是希望从下面长出新的力量。

  海底捞所有的店长都是内部培养的,连海外店长也坚持不从外面招。我们刚到美国时,美国的店长不懂英语;开到日本、韩国时,店长也不懂日语、韩语,顾客还是都在排队。刚开始我也觉得很惊讶,怎么排队,怎么沟通?答案是本地化,但店长是从海底捞自己体系内长出来的,这些店长可以在“师傅和师爷”的帮助下选择全球开店。

  财新记者:门店绩效考核的重点是什么?

  张勇:我只看两个柔性指标:顾客满意和员工努力。

  KPI(关键绩效指标)是指挥棒,是一个科学和艺术相结合的东西。很多KPI太过数据化,而数据化到一定程度其实和人的行为不一致。办企业当然需要赚钱,坪效、毛利率、纯利润这些指标当然重要,但这些应该是二级考核指标,如果把它们拿到一级考核指标层面做,一定会有人吃亏。一个餐厅老板赚多了,肯定是要么员工赚少了,要么客户吃亏了,总有一方面吃亏,所以说很难考核。餐厅服务好是一个最基本的道理。要建立一种公平的机制,让我有好处,大家都有好处。

  我记得有一次去阿里巴巴马云讲了一个海上冰山图,冰山上面是“使命、愿景、价值观”,这些都在海平面以上,任何企业都看得见;而海平面以下的东西非常重要,就是组织、人和KPI与企业文化是否合适,才能支撑住上面的冰山。这么多年,我都在做下面的这部分东西。

  真正的核心其实很简单,如果这家餐厅服务态度好、产品好,员工努力、顾客满意,那这家餐厅一定是没有问题的。

  餐厅顾客是否满意,员工是否努力,这两个柔性指标是海底捞店长评级惟一要考虑的核心指标。

  管理的本质很简单,就是“胡萝卜加大棒”,赏罚分明。但在罚上面,我不太主张对员工处以过多的物质上的惩罚,因为员工和基层管理人员最缺的就是这个。他们为什么来打工?就是想挣点钱。过度物质惩罚可以引起相反的作用。

  财新记者:餐饮行业最大的风险之一是食品安全,海底捞曾面临因卫生问题引起的品牌危机,你对危机公关的处理原则是什么?

  张勇:我的理解是,公众事件中很多人更多是情绪表达,不要把它当成全部是理性思考后的行为。所以在这个时候,认错的态度是很关键的。可能跟我个人经历有关系,父亲从小教育我就是错了就要写检讨书,所以“写检查”对我来说很自然,有错就认,我感谢父亲。

  不过,在危机事件中,致歉信的作用被夸大了,对突发错误要正确面对它,努力改变它。(认错)也不是个最终的办法,而是要把危机消灭在它发生之前。

  我确实挡不住外面的老鼠来我家,但我一直在想怎么能让它不来。厨房没有人是不是可以把它挡住?我提出这个问题,大家觉得可行,于是海底捞就开始做自动化,研究全自动后厨。这是我们长期在做的事情,也并不是因为(2017年的)“老鼠事件”而做。我们只能努力防范风险,承担自己的应该的责任,但谁也无法保证就没有风险。组织、食品安全、供应链,一亿人次的年客户量和几万员工,这样的规模下,各种意外都可能重复发生,我有无数的担忧,祈祷“别出事”。

  海底捞和松下成立一家合资公司在做后厨自动化的“智慧餐厅”,预计11月份将在北京正式开业第一家。当然这样的餐厅成本很高,成本和规模化是餐饮行业使用新技术的障碍,如果自动化技术能够成功移植,餐饮行业发展可能形成很大的跳跃。

  财新记者:对国际化发展有哪些考虑?火锅是否可能跻身于高端餐饮?

  张勇:我们的目标是开遍全球,不排除海外市场以后有可能会超过国内。每个企业,无论是制造业还是服务业,能有机会国际化的,一定要走这条路。

  海底捞扩张还是东南亚优先,因为他们使用筷子。我们对海外门店的考核主要是两点,第一是用当地合法员工;二是为当地人服务。

  我认为海外市场空间巨大。新加坡开了八家店都排队,当地固定人口加上流动人口大约七八百万人,这样一个城市国家都可以开到十家以上。

  餐饮行业是了解一个国家文化的窗口,随着中国经济的崛起有很大的机会。现在餐饮公司走出去是恰如其分的。

  我的目标不是做高端餐饮,而是做又便宜又好又赚钱多的模式,我这辈子把火锅做好就不错了。高端餐饮不赚钱,顶天立地不如铺天盖地,比如星巴克、麦当劳都很便宜。

  实习记者 付文卿 对本文亦有贡献

责任编辑:郭琼 | 版面编辑:刘潇
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