电信战非洲

惨烈生态链

　　非洲有着与中国截然不同的电信业运营体制。中国运营商一般只采购设备，基站等工程建设都靠自己，自己做不了的才会对外招标；而非洲运营商并不寻找单纯的设备厂商，往往还将铁塔、基站、土建等整个工程实施环节一并打包招标 。

　　“越穷的地方，供应商需要包办的事情越多。”中兴埃塞俄比亚公司阿瓦撒区域总工程师陈桥芳说。但很多包办的项目并非中兴、华为擅长，他们多与中通服等其他分包企业合作。围绕在华为、中兴身边的各种分包商多达上百家，数千人。在非洲电信市场，中资公司构成了一条以华为、中兴为核心，分包商为底层的生态链。

　　接近尼日利亚使馆的人员透露，中资公司在当地水、电、路的竞争同样激烈。“在尼日利亚，中字头的水、土建等工程公司为了完成指标和任务互相内斗，拼命抢单，可用惨烈来形容。”

　　一位来自江苏的分包商称，在非洲越偏远的地方，越容易遇到中国人，一问都是干通信的。一个供应商区域经理下面三四十人的团队，有一半以上来自分包商。

　　中兴埃塞俄比亚公司总经理张延猛对记者说，埃塞俄比亚的地形复杂，基础设施建设极度滞后，导致施工难度很大，工期又紧张，本来需要五到七年建完的工程要求两到三年完成。“所有人始终处于冲刺状态，很多一线的工程人员，动用过直升飞机上山，也骑过驴上山，还在国防部军队持枪保护下施工。”

　　“雨季的时候，路不通。几十吨重的铁塔，都只能靠人扛、驴驮。在北部做光缆铺设，常出交通事故。刚做好，水泥车翻了。这些难度大的基础工作，很多只能靠分包商去做。”张延猛说。

　　分包商有的是直接分包，有的则是中兴或华为从分包商处租赁国内工程师、督导，有的则是相关设备转包。对分包商的管理是个难题。

　　以埃塞俄比亚项目为例，为了按期完成任务，中兴对分包商进行竞标管理。每一两年，分包商就要进行一次认证，没有通信资格认证不能干。有通信资质也必须定期更换。光施工就有五六家分包商。最底层的分包商压力最大。

　　在埃塞俄比亚德赛地区，有一个太阳能分包企业的员工负责做基础装备安装和调试。由于施工地区偏远，他自带干粮，在工地上一住三个月，“弹尽粮绝”，三个月后，德赛地区总部派施工队过来，同时送来一批方便面，这个员工抱着方便面大哭起来，犹如冯小刚电影《甲方乙方》中那个在乡下苦守的城里人。埃塞俄比亚的第三期工程中，几乎全是这样的边远地区。

　　分包商又常因不了解当地情况而蒙受损失。一家深圳分包商曾因雇佣一本地代理，结果付了10万美元后，代理拿着钱就跑了。

　　分包商常依附于中兴、华为这样的大企业，没有自主独立性。被租用的分包商员工，虽与设备供应商的工作人员在一个团队，却无法享受同样的福利。

　　据张延猛透露，整个埃塞俄比亚国家电信与中兴合作的三期项目期间，为完成项目，有大约20多名中方人员因公殉职，加上埃电信方，殉职人员达四五十名，其中中方殉职人员主要来自分包商。对去世的员工，中兴按照公司的赔偿规定进行了赔付和安抚。

　　中兴、华为及其分包商的员工越来越呈年轻化趋势，平均年龄不到30岁，80%以上为80后。华为、中兴的高速扩张，并不与其自身财力和人力匹配，财力靠国有银行的出口贷款可暂时解决，人力却非一时之功。华为、中兴近年来也在国内各大高校大打人才战 。

　　财新《新世纪》记者在非洲遇到的最年轻的从业者徐优军，出生于1991年，是一家来自陕西的分包商负责微波调试的工程师，他在实习阶段就被外派。中国公司看中的正是他们的激情、冲劲和无负担。 据财新《新世纪》记者了解，中兴、华为的海外人才培养路径，往往是先派往非洲锻炼几年，再从非洲转往欧美。

　　“我没有想到他们都这么年轻，像孩子一样，我们之前打交道的项目经理都有40岁左右了，而中国企业的项目经理才20多岁。”Cell-c开普敦项目总监说。他认为，中国企业都很年轻，而惟一不能用钱买的东西，就是从年轻变成熟的过程，买不到的是经验 。

　　CELL-c多位管理者在接受财新《新世纪》记者采访时，都明确提到中国企业在语言沟通上的障碍，虽然中国人足够勤奋，但其国际电信人才的成长速度，仍难以跟上中国企业在非洲的扩张速度。